Det vi ikke vet om 2022

2022 tikker ufortrødent nærmere og virkeligheten tilspisser seg på alle fronter. COVID, internasjonale uroligheter, energi-krise, varemangel og supply-chain problemer. Den eneste sikre spådommen for 2022 er at det blir annerledes. Da vet vi hvor vi må starte…

Det er ikke umiddelbart innlysende, men etter et par runder blir det sunn fornuft: Det vi vet at vi ikke vet, er viktig. Egentlig en innrømmelse av det opplagte: Så snart vi slutter å anta at 2022 blir omtrent som 2021, har vi flyttet oss langt. Forutsigbarhet finnes ikke, å late som den finnes skaper i beste fall problemer. (se Er forutsigbarhet en illusjon?)

Hvis vi benytter det vi vet at vi ikke vet ...

Rock the boat

Erkjennelsen var basis for strategi-diskusjonen i analysen 2022 - strategiske føringer for noen måneder siden, der fleksibilitet var gjennomgangstema. Uten fleksibilitet snubler vi ved første forstyrrelse. Og når vi har erkjent at året blir en sammenhengende kjede av forstyrrelser i forhold til det vi fortsatt liker å kalle 'normalt', vet vi også hva vi har å gjøre: Skaffe fleksibilitet. Sørge for slingringsmonn og dermed evne til å tilpasse oss til endringene når de kommer. Ressurser, belastning, partnere og mye mer.

Uten å repetere gjennomgangen i nevnte analyse, er det nyttig å trekke frem flere praktiske forhold og vinklinger som vil påvirke vår evne til å takle det kommende året. For eksempel betydningen av en 'plan B' - som først og fremst er en øvelse i å tenke alternativt. En 'hva gjør vi in worst case' øvelse, som vi også var inne på i artikkelen med samme navn - 2022: Du trenger en plan B. Netflix-serien Casa de Papel er flott inspirasjon i så henseende. Og om vi ikke kan eller trenger å gå like detaljert til verks, er eksemplene fascinerende. Måten å tenke på, likeså.

Inspirerende bør også hendelsen med TESLA, som var off-line noen timer forleden, være. Tjenestene hundretusenvis av brukere har gjort seg avhengige av, var borte. Ingen kontakt mellom app og bil. Med dramatiske og helt unødvendige konsekvenser. Det tekniske problemet var reelt nok, men det eneste praktiske problemet var brukerne selv. Svært mange av dem hadde ingen idé om hvordan bruke andre tilgangsmekanismer enn appen.

Slik kan vi ikke ha det – ikke i den gamle normalen og slett ikke i den nye. Vi vet at 'uventede' forstyrrelser kommer – oftere enn vi er vant med, trolig oftere enn noen gang. Da er vi over på robusthet, som sammen med fleksibilitet er fundamentet som holder oss i gang i 2022.

Fra 'sårbar' til 'robust'

Igjen en gjenganger på myMAYDAY.com de siste 2 årene – og temaet vi har fått flest tilbakemeldinger til og spørsmål om. For robusthet er på den ene siden undervurdert, på den andre siden element i de fleste regimer som styrer hverdagen, tekniske og praktiske. For eksempel er spørsmålet 'hvor er sårbarhetene' selve fundamentet for robusthet – på alle nivåer. Som da nøkkelskapet - egentlig en nøkkelsafe - på et større bilverksted ble utilgjengelig forleden på grunn av oversvømmelse. Uventet, utenkelig, men åpenbart ikke umulig.

Ingen kom inn i rommet der skapet var, og når de omsider kom inn, var det umulig å åpne skapet. 'Innbrudd' – rettere sagt 'destruksjon' – ble løsningen. Det hele får et humoristisk skjær, men var særdeles alvorlig både for kundene og de ansatte. Og langt mer alvorlig enn Tesla-situasjonen ovenfor, der alle forsinkelser egentlig var brukernes egen fortjeneste.

Så enkel og så vanskelig er robusthet: Bevisst forberedelse. Å få med de enkle tingene, ikke bare de store, kostbare og kompliserte – som står på 'alles' prioriteringsliste. Derfor trenger vi kaos-ingeniører og 'chaos engineering' – for å holde fokus på bredden – det dagligdagse, ikke bare 'høyden' – katastrofene (se Lystelig, livsviktig kaos).

Hvilket bringer oss tilbake til fleksibilitet: Ingen (bortsett fra Netflix) hadde kaos-ingeniører for 3-4 år siden. Få hadde data-ingeniører og data-science på radaren. Pluss en rekke andre profesjoner (se 4 kritiske spørsmål til IT og Robust avhengighet). Situasjonen vi ofte møter 'i felten', både i IT-miljøer og i andre deler av store og små virksomheter, er at de fleste raskt forstår betydningen av fleksibilitet, men de samme 'fleste' har utfordringer med å se hvor det er optimalt å starte.

Avtaler, RFPer og prosedyrer hindrer endringer i stedet for å ønske dem velkommen. Da er vi like langt.

Dessuten - de fleste har utfordringer med å sette både store og små endringer ut i livet. For eksempel – avstanden er lang fra å erkjenne at 3 års perspektiv er det maksimale, til å gjøre om alle prosjekter, avtaler og planer til å reflektere virkeligheten. De fleste lager fortsatt langsiktige avtaler, og selv i tilfeller der perspektivet er kortet ned til noe realistisk, mangler fleksibiliteten. Avtaler, RFPer og prosedyrer hindrer endringer i stedet for å ønske dem velkommen. Da er vi like langt.

Retningsendring

Vi har allerede erkjent at 3 år er en evighet. Ta en titt på hva du trodde om 2021 for tre år siden. Hvis du bommet kraftig, er du i godt selskap. Den høye endringshastigheten gjelder ikke bare på teknisk side, men praktisk, i behov, i muligheter – og begrensninger. Noen av dem pandemiskapt, andre trigget av global oppvarming. Pandemiens viktigste bidrag har vært synliggjøring av endringer mer enn selve endringene, som var i gang og ofte langt fremskredne uansett.

Resonnementet dras videre til til egne aktiviteter: 'Hva gjør vi i dag som vi også gjorde for 3 år siden?' Hvis forskjellen er liten, har vi et stort problem. Er forskjellen stor, har vi flyttet oss langt. De fleste er et sted imellom – og praktisk talt ingen er der de bør være: I takt med virkeligheten. Argumenter som 'vi dekker de behovene organisasjonen har' høres fine ut, men er på linje med Ibsens livsløgner. Hvis behovene er omtrent de samme som for 3 år siden, betyr det at organisasjonen er på full fart nedover. Og det er – i alle fall delvis – vårt ansvar. Slik kan vi ikke ha det.

Audit your mindset

... var tittelen på en artikkel vi publiserte nylig, som trigget mange spennende og positive tilbakemeldinger. Poenget engasjerer – endringene handler først og fremst om innstilling. Og plansjen nedenfor setter 'fingeren i såret' så å si: Uten en oppdatert innfallsvinkel kommer vi ikke av flekken.

Oversikt

Til tross for all verdens flotte verktøy – miljøer flest er ikke så organiserte at de har god oversikt over 'tjenestekatalogen' og aktiviteter/oppgaver etc. til å kunne gjøre en slik sammenligning. Det de fleste imidlertid kan, er å sette fingeren på hva som har tilkommet de 2-3 siste årene.

Armert med en slik liste kommer vi langt – og baner vei for den berømte rosinen i pølsen: Med så mye nytt på menyen, hva har vi avviklet? For selv om vi skriver nesten 2022 og 'avviklingsspøkelset' har raslet med sablene i årevis, er avviklingstakten urovekkende lav. I mange miljøer katastrofal. Derfor - om aldri så innlysende, kan det tydelig ikke gjentas for ofte: Uten avvikling, ingen utvikling.

Uten avvikling, ingen utvikling.

Agenda 2022

Derfor er vår agenda når vi diskuterer strategi for 2022 med både IT og andre miljøer sentrert rundt følgende temaer:

• Fleksibilitet – handlingsrom til å håndtere virkeligheten (2022: Strategiske føringer).

• Robusthet – tåler vi virkeligheten? (Digital apokalypse, Robust avhengighet, 2022: Du trenger en plan B).

• Gjenbruk – en uvant problemstilling som vi i første runde har mest lyst å plassere et annet sted. Men virkeligheten utkonkurrerer raskt preferansene – se 2022: Gjenbruksåret.

• Kompetansekorrigering - ingen har riktig kompetanse. Ingen. Alle trenger kompetanseutvikling – hver person, hver gruppe, hver avdeling, … et dusin nye fagområder og spesialitet hvorav mange ikke fantes for 3 år siden – fra data-ansvarlig til kaos-ingeniør, CDO, CSO … (Se Høy utdannelse, feil kompetanse).

• Avviklingsplan - mange liker å kalle det ‘avviklingsstrategi’, og navnet har mindre betydning. Avvikling haster – alle trenger å rydde tallerkenen for å gi plass til fremtiden – og konkrete planer med korte tidsfrister er det eneste som gjelder. (Se også Legacy systems: Når IT drukner).

• Hastighet – der det viktigste elementet er erkjennelsen ovenfor, at 3 år er en evighet. Og dermed at 4-5-7-10 års planer er verre enn bortkastet tid: Negative for alle aktiviteter fordi de demonstrerer manglende kontakt med virkeligheten og manglende forståelse for behovet for fleksibilitet og andre elementer vi diskuterer ovenfor. (Se Drepende (digital) hastighet).

• Forsvar/sikkerhet - som MÅ behandles separat fra (men koordinert med) robusthet. Knapt noen miljøer vi kjenner har en realistisk oppfatning av cybervirkeligheten og trusselbildene vi står i. Snarere tvert imot ser vi fortsatt ofte prioriteringer av typen vi diskuterte i Reell (compliance) risk nylig. Ansvarlig ledelse fordrer noe ganske annet.

Tenk enkelt

Det positive i dette krevende bildet er at ingen av områdene vi trekker frem, havner i kategorien 'rakettforskning'. Visst er det problematisk at vi (for eksempel) mangler riktig kompetanse, men også kompetansemangel 'pusher' sin egen realisme og agenda: Kompetanse som ikke kan skaffes, må kjøpes. Kan den heller ikke kjøpes, er behovsanalysen feil og vi må tilbake til tegnebrettet.

Og sist, men ikke minst: Når avviklings-prosessene fungerer som de skal, får vi frigitt ressurser, typisk med høy kompetanse som er godt egnet for videreutvikling. Fra (for eksempel) DevOps til kaos-ingeniører (se Lystelig, livsviktig kaos). Eller til én av minst et dusin like varianter innen data engineering (se Jobber som bygger fremtiden og Du kan bli den nye ML-sjefen). Dessuten - og en viktig poengtering: Omskolering er karrieredrivende, ikke det motsatte. Alle vinner.

Det vi ikke vet ...

Bottom line: Det vi ikke vet om 2022 har vi ikke vondt av - med mindre vi tror vi vet. Da blokkeres fleksibiliteten. Det er fleksibiliteten som ikke bare vil holde oss i live, men holde oss i front i 2022 og fremover. Et enkelt valg, en krevende prosess. Men vanskelig er det ikke. Ei heller kostbart. Det starter med holdninger.