GE Digital - lærerik digital katastrofe

Høy sigarføring, flotte planer, nye tjenester i øst og vest, tilsynelatende gode resultater. Like fullt: GE Digital feilet monumentalt. Hvorfor?

Det mest spennende med historien om GE Digital er verken fiaskoen eller den høye sigarføringen, men åpenheten. Høyst uvanlig – spesielt i vår del av verden. Når det smalt, forsvant åpenbart behovet for å pynte, gjemme, avlede, og ‘oppsnakke’ de positive elementene i elendigheten. De er der, og vi kan lære av dem også. Men hele verden har mest å lære av helheten: Hvor bommet GE?

Det er lett å tenke at ‘de er så store, det gjelder ikke oss uansett’. Men tanken er feil. Det gjelder oss, det gjelder alle. Mange av feilene, fristelsene, avsporingene og scenariene som beskrives i bl.a. rapporten fra Inc. Magazine, er lette å kjenne igjen. For eksempel at digital transformasjon ikke kan gjøres ‘innenfra’.

Ved første øyekast en provokasjon: ‘Kan vi ikke gjøre det selv? Hvem skal da gjøre det?’ Og provokasjonen fungerer, plasserer fokus. Digital transformasjon er ingen tilleggsoppgave for eksisterende enheter eller grupper. Vellykket digital transformasjon drives av en gruppe med fokus og mandat på nettopp det – digital transformasjon. Ikke transformasjon pluss en samling historiske ansvarsområder. Ikke ‘innenfra’, men ‘utenfra’ – gjerne med en blanding av eksisterende og nye ressurser.

GE Digital startete ‘innenfra’, arvet en mengde software-produkter og interne løsninger, med supportansvar, vedlikeholdsansvar og budsjetter. En betydelig operasjon som raskt vokste til 1.500 ansatte. Vi ser mye av det samme – i mindre skala – i lokale transformasjonsprosjekter – med følgende selvdestruerende karakteristika:

• IT-fokus: Utfordringen havner hos IT og blir teknologifokusert i stedet for organisasjonsfokusert.
• Arv: Selv der det (helt korrekt) opprettes nye enheter med dedikerte ressurser for å drive digital transformasjon, arver de ofte vedlikehold av interne systemer – akkurat som GE Digital. Arven tar raskt overhånd, det blir mye vedlikehold, lite nytenking og ingen transformasjon.
• Budsjett og mandat: Budsjettet blir bundet til historien (drift og utvikling eller en variant av gammeldags gevinstrealisering) i stedet for til milepæler i transformasjonen. Mandatet blir rådgivende i stedet for retningsgivende, og transformasjon blir en kamp mot ‘slik har vi alltid gjort det’ i stedet for et fellesprosjekt mot en digital fremtid.
• Realisme: Digital transformasjon er tidenes største forandring. Den skjer ikke over natten og ikke ‘alle på en gang’ – med mindre organisasjonen består av noen titalls medarbeidere. Digital transformasjon er mange små, koordinerte, men separate prosjekter med felles og synlig mål. Noen av dem er IT- eller teknologi-relaterte, de fleste er det ikke. Det handler om kultur og vokabular, om avvikling, avvenning, avlæring, om kompetanseutvikling, dataflyt og mye mer – der enkeltelementene ikke bare må forstås, men forstås likt i organisasjonen. I GE oppfattet mange Digital-gruppen som intern drift og utvikling, andre som produktutvikling, atter andre som forretningsutvikling (new business), men ingen som transformasjonskraft.

På toppen av mye annet ble GE Digital en forretningsenhet med ansvar for egen inntjening. En tvangstrøye der kvartalsresultater styrer de fleste beslutninger, mens rommet for risiko og eksperimentell endring er minimalt. Fjernt fra hvordan vi ser initiativene organisert på våre kanter – med ett unntak – som vi var inne på ovenfor: Budsjettmessige bindinger.

Et av målene for digital transformasjon er frikobling fra historien. Å starte med kjettinger og bindinger gjør målet uoppnåelig. Derfor må digital transformasjon alltid ha sine egne budsjetter, sine egne ressurser og et sterkt mandat. ‘License to kill’ for alle praktiske formål – vel vitende om at avvikling er like viktig og krevende som utvikling.

---

Se også …

• Kostbar digitalisering
• Kastbare løsninger, kastbare brukere
• Digitale feilkoblinger